Bei Delius Klasing erschien kürzlich „Kraft statt Krise – Wie die deutsche Autoindustrie wieder Weltspitze wird“; und somit erstmals ein spannender Wirtschaftstitel mit dem Schwerpunkt der aktuellen Automobilkrise in Europa, speziell in Deutschland. Die beiden Autoren Thomas Sedran und Harald Hamprecht sind Wirtschaftswissenschafter und bringen mehrere Dekaden Erfahrung in Unternehmensführung, Restrukturierung, Repositionierung, Reputations- und Krisenmanagement sowie Markenprofilierung mit. autoinfos.at bat die beiden Automotive-Experten zum Interview.
Was ist der schnellste Hebel zur Profitabilität: Kosten, Modellmix oder Software?
HARALD HAMPRECHT: „Kosten und Komplexität kosten täglich, sie zu reduzieren ist der schnellste Hebel. Dafür müssen Modell- und auch der Antriebsmix genau unter die Lupe genommen werden. Langfristig ist die richtige Software-Architektur mit echter Inhouse-Kompetenz der entscheidende Hebel: schnellere Entwicklung, schnellere Funktionen im Fahrzeug, dramatisch weniger Validierungsaufwand. Unternehmen wie Tesla und BYD machen es vor.“
Hat die Branche ein Absatz- oder ein Strukturproblem?
THOMAS SEDRAN: „Insbesondere ein Strukturproblem. Die Nachfrage in Europa schwächelt, das eigentliche Defizit liegt jedoch auf der Angebotsseite: zu wenig wettbewerbsfähige Elektromodelle im Volumensegment, zu hohe Kostenstrukturen, zu langsame Zyklen. Wenn ein chinesischer Hersteller einen vollwertigen Elektro-SUV für 25.000 Euro anbietet und ein deutscher nicht unter 45.000 Euro, ist das kein Konjunkturtief. Das ist ein strukturelles Wettbewerbsdefizit.“
E-Mobilität wächst, Produktion und Gewinne sinken: Wie bewältigt man diesen Transformationsspagat?
HARALD HAMPRECHT: „Durch radikale Priorisierung. Fokus ist Trumpf! Nicht jede Marke im Großkonzern, nicht jedes Segment kann gleichzeitig elektrifiziert werden. Die Ressourcen müssen auf Segmente konzentriert werden, in denen man Profit erzielen kann.“
Wie sollte die deutsche Autoindustrie auf den Druck aus China reagieren?
THOMAS SEDRAN: „Mit besseren Modellen, die die Kundenbedürfnisse besser bedienen. Kein Vertriebskanal rettet ein Fahrzeug, das im Preis-Leistungs-Vergleich verliert. Software-Tempo ist entscheidend für die nächste Käufergeneration. Partnerschaften können sinnvoll sein, wenn sie auf echter Komplementarität basieren — nicht wenn sie die eigene Entwicklungsschwäche verdecken sollen. Erfahrungsgemäß lernt der chinesische Partner schneller als er lehrt.“
Was müssen OEMs tun, damit Lieferketten im DACH-Raum investitionsfähig bleiben?
HARALD HAMPRECHT: „Das eigentliche Problem sind nicht fehlende langfristige Verträge, die gibt es meist. Das Problem ist die einseitige Risikoverlagerung: Marktrisiken, Lieferkettenprobleme, Inflation – alles wird vertraglich gerne auf den Zulieferer durchgereicht. Das Ergebnis: „Claim Management“ bindet mehr Managementkapazität als Akquisition und Entwicklung neuer Aufträge zusammen. Wer unter diesen Bedingungen investieren soll, investiert lieber gar nicht. OEMs müssen Risiken wieder fairer teilen — das ist die Voraussetzung für eine investitionsfähige Zulieferindustrie im DACH-Raum.“
Droht in Österreich ein schleichender Verlust industrieller Kompetenz?
THOMAS SEDRAN: „Ja — und „schleichend“ ist verharmlosend. Industrielle Kompetenz ist nicht linear reversibel: Eine Linie, die abgebaut wird, steht nicht in zwei Jahren wieder. Ein Facharbeiter, der die Branche verlässt, kommt nicht zurück. Österreich muss jetzt entscheiden, welche Zulieferkompetenzen es aktiv halten will — nicht mit Subventionen für Verbrennerteile, sondern mit gezielten Investitionen in Leistungselektronik, Batteriesysteme und Software. Wer das verschläft, kauft diese Kompetenz in zehn Jahren in China ein.“
Drei industriepolitische Sofortmaßnahmen für Berlin, Brüssel und Wien?
HARALD HAMPRECHT: „Erstens: Industriestrompreise auf wettbewerbsfähiges Niveau senken, denn der Abstand zu USA und China ist politisch gemacht und politisch korrigierbar. Zweitens: Das Verbrennerverbot durch einen verlässlichen CO₂-Preis ersetzen; denn der Markt entscheidet die Technologie, nicht Brüsseler Planungsvorgaben. Drittens: Genehmigungsverfahren mit festen Fristen und Bindungswirkung kombinieren. Denn wer drei bis fünf Jahre braucht, wo China nur sechs Monate benötigt, verliert nicht nur Investitionen, sondern Jahrzehnte.“
Foto: Mario Andreya; Delius Klasing
| ZUR DEN PERSONEN: Thomas Sedran arbeitet seit mehr als 30 Jahren in der Automobil- und Mobilitätsindustrie– als Manager, Berater und Investor. Als Vorstandsvorsitzender von VW Nutzfahrzeuge, CEO von Opel, CFO der CARIAD und weiteren Mandaten hat er Turnaround- und Transformationsprogramme mit milliardenschweren Ergebnis- und Cashflow-Effekten verantwortet. Davor war er mehr als 20 Jahre bei Roland Berger und AlixPartners tätig. Heute ist er Gründer und Managing Director von RyuWorks – einem Unternehmen, in dem erfahrene Führungskräfte mit modernsten KI-Tools die Klienten bei Restrukturierung und Transformation begleiten. Harald Hamprecht ist ausgewiesener Automotive-, Marken- und Medienexperte. Mehr als elf Jahre arbeitete er als Journalist – als Redakteur bei der TeleBörse, dem Anlegermagazin der Verlagsgruppe Handelsblatt, als Reporter bei der B2B-Zeitung Automobilwoche, als Chefreporter bei auto motor und sport, als Redaktionsleiter Online bei den Mobilitätsmarken der Motor Presse Stuttgart sowie als Chefredakteur von Automotive News Europe. Anschließend wechselte der Industrie- und Diplom-Kaufmann zur Opel Automobile GmbH, wo er insgesamt 13 Jahre wirkte. Fast die Hälfte dieser Zeit verantwortete er als Vice President Communications die globale Kommunikation. Als Mitglied der Geschäftsleitung begleitete er den Turnaround und die Transformation des Unternehmens maßgeblich – sowohl in der externen Positionierung als auch in der internen Kommunikation. In seiner Zeit bei Opel beriet der Experte für Krisen-Kommunikation und CEO-Positionierung unter anderem sechs Firmen- und sieben Deutschlandchefs. |
